В основе современного бережливого производства, лежит производственная система японской компании Тойота, благодаря которой в конце шестидесятых годов XX века, смогла обойти аналоги американских компаний  по качеству, цене и объёму продаж.
    Тойота строила свою производственную систему операясь на труды, Фредерика Тейлора, исследования Френка и Лилиан Гилбертов, а так же достижения института труда под руководством Гастева Алексея Капитоновича .
    Чтобы понять с чего всё начиналось окунемся немного  в историю научного подхода  организации труда.

    1895 году, Фредерик Тейлор , американский инженер начинает свои исследования. Одним из первых экспериментов, были проведены на рабочем по фамилии Шмит, для  решения важного на тот момент вопроса. Какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в период длительного времени не терять работоспособности, в результате скрупулезных замеров. Он определил, что оптимальный вес 21 фунт. А также регламентировал время труда и отдыха рабочего. Благодаря хронометражу каждой операции тщательному изучению Тейлор устанавливал единственный самый рациональный способ выполнения заданной работы, таким образом это были первые шаги к новой организации производства, основанный на рационализации процессов работника.

    Фрэнк и Лилиан Гилбрет американские промышленные инженеры. Искали возможность увеличить выпуск продукции за счёт уменьшения, затраченных на производство усилий. Одна из первых работ Фрэнка Гилбрета была по проблемам строительной индустрии, и получила название науки о движении. Им были разработаны специальные технологические карты, в которых последовательно отражались все операций.
    Проанализировав работу каменщика, Фрэнк Гилбрет упростил процесс каменной кладки таким образом, что вместо необходимых прежде для укладки одного кирпича 18 движений, стало  всего 5, что позволило среднему каменщику, после небольшого обучения и без дополнительных усилий увеличить дневной объём кладки с 1000 до 2700 кирпичей, подход Гилбертов  в сравнении с подходом Фредерика Тейлора был более содержательным, Гилбреты хотели показать рабочим как можно повысить производительность работы за счет качества и почему это важно.

    В практике же науку о движении реализовал на предприятии Генри Форд результаты и на сегодняшний день впечатляют. Он построил свой первый автомобиль в 1896 году основал компанию в 1903г., а с 1908г. по 1927г. на заводе было выпущено 15 млн автомобилей  «Ford Model T».
    Генри Форд ввёл совершенно новую для этого времени форму организации производственных процессов:

• Уменьшение издержек настолько, чтобы они не выходили за пределы установленной цены.
• Доставка работы к работнику, а не наоборот;
• Организация поточного производства
• Исключение лишних движений на рабочих местах.

 При этом особое внимание уделялось созданию оптимальных условий труда для каждого работника.
     В итоге на заводах Генри Форда в 20-х годах время такта составляла всего одну минуту, то есть каждую минуту  со сборочного конвейера сходил новый автомобиль.

     Так же существенный вклад в развитие концепции бережливого производства внесли и советские идеи по научной организации труда.
 В Москве был организован Центральный институт труда возглавляемый Гастевым Алексеем Капитоновичем, институт в скором времени стал ведущим исследовательским учебным и рационализаторским центром России в области научной организации труда.
    Гастев со своими коллегами сделали огромный шаг вперёд, применив принципиально иной подход в оценке роли самого рабочего. В отличие от Формулы Тейлора, Гастев сделал ключевую ставку не на станок или конвейер, а на человека на участие каждого в улучшении своей работы. Это являлось, по мнению Гастева, необходимым условием для совершенствования результатов трудовой деятельности. В 1931 году в Москве состоялись международные соревнования по укладке кирпичей, в ходе данного мероприятия были продемонстрированы несколько методов организации рабочего процесса, наиболее действенные на тот момент считался метод Гилбрета, этот подход показал результат 452 кирпича уложенных за один час, однако метод, разработанный в центральном институте труда  позволил в два раза улучшить результаты своего главного конкурента и выложить 907 кирпичей за час.
    В итоге практический опыт отечественных и зарубежных основоположников бережливого производства, стал основным фудаментом производственной системы Тойота. Тайити Оно основатель фирмы Тойота, наблюдая за процессами пришёл к выводу, что существует работа, создающая ценность для потребителя, работа не создающая ценности, но без которой нельзя обойтись, а также потери это бесполезные повторяющиеся действия, которые потребляют наши ресурсы, не создавая ценности и должны быть немедленно исключены, например;

• Перепроизводство;
• Простои и ожидания;
• Излишние перемещения

и так далее подробнее о потерях будет описано в следующих статьях.

Оценка ценности для конечного заказчика (потребителя) стала основой для производственной системы Тойота.  
    Что в современном понимании заказчик - это потребители готовые платить деньги за продукт или услугу, которые мы производим. Это тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Существует понятие внешнего заказчика конечного потребителя готового продукта и внутреннего заказчика. Как правило, внутренний заказчик это следующая стадия процесса, его требования, чтобы предыдущая стадия всегда поставляла продукт без дефектов с должным качеством точно в срок без задержек и с минимальными потерями.
     Внедрение систем непрерывного совершенствования и реализации принципов бережливого производства, ведет к созданию культуры  производства вовлекая  в совершенствование процессов  всех сотрудников компании, стремясь улучшить процессы не только с серьёзными капиталовложения - но и процессы с небольшими затратами, внедрение которых гораздо важнее.
    Японский термин KAIZEN (Кайдзен)  означает непрерывное совершенствование, которое подразумевает, что предложения по улучшениям процессов подают сами сотрудники, чтобы процессы, в которых они работают стали более удобными, безопасными и эффективными. Участие сотрудников в непрерывном улучшении является основой, которая способствует достижению цели.
Повысить прибыль и быть конкурентоспособными можно двумя способами;

1. повысить цену продажи,
2. сократить себестоимость.

    Второй пункт для большинства, предприятий единственный способ, применяемый в рамках конкуренции. В снижение себестоимости как правило входит стоимость сырья, стоимость комплектующих, затраты на оплату труда, на аренду и обслуживание производственных площадей, ну и прочие затраты.
Снижение до минимума стоимости сырья и комплектующих может привести к ухудшению качества продукции, это не устроит, конечно же, заказчика, снижать оплату труда это значит терять компетентных работников, это тоже не выход.
А вот сократив, избыточные площади, устранив потери на излишние транспортировки, грамотно организовав производственные площади, что существенно сократит себестоимость. Внедрение инструментов бережливого производства в процессах предприятия, позволит устранить потери, организовать производственный поток, сократить незавершённое производство, время протекания процессов. Это безусловно улучшит показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
    Хотя процесс изменений, не так уж и прост, на первых шагах внедрения случается, что руководители и сотрудники не уверены в необходимости внедрения бережливого производства для предприятия, но всё меняется после получения первых результатов первого личного опыта и первых успехов. Обучение инструментам бережливого производства и применения иных навыков, личное участие в проектах по улучшению своей работы повышает вовлечённость персонала и дает сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. На предприятии таким образом снижается текучесть персонала, формируется высокопрофессиональный коллектив, обеспечивающие развитие предприятия и более устойчивое положение на рынке, а сотрудники получают надёжное комфортное место работы